What if? A infraestrutura social que falta no mapa de riscos
Nathalie Ballan, The Equator Company
Imagine-se uma segunda-feira de manhã num concelho do interior onde uma empresa industrial emprega seiscentas pessoas. A creche da misericórdia não abre por falta de pessoal. O centro de dia da IPSS da freguesia vizinha também não. A meio da manhã, dezenas de trabalhadores já avisaram que não chegam, ou que vão sair mais cedo, porque alguém tem de ficar com uma criança de dois anos ou com um pai que não pode ficar sozinho. Se a situação se prolongar por uma semana, o problema deixa de ser de ausências e passa a ser de produção.
O cenário é construído. Os mecanismos que o sustentam são reais, e é esse o exercício que o título do congresso do GRACE propõe: perguntar o que acontece quando falha aquilo de que dependemos sem o ver.
Em Portugal, 83,8% dos equipamentos sociais pertencem a entidades sem fins lucrativos, segundo a Carta Social de 2023: creches, estruturas residenciais para pessoas idosas, centros de dia, serviços de apoio domiciliário. A economia social, no seu conjunto, assegura 5,2% do emprego remunerado do país. À escala europeia, a Comissão Europeia estima que 7,7 milhões de mulheres estão fora do emprego por responsabilidades de cuidado.
Estes números descrevem uma infraestrutura no sentido estrito do termo, um sistema de base que permite a outros sistemas funcionar. A rede elétrica dá energia às fábricas. A rede de cuidados dá-lhes pessoas disponíveis para trabalhar. A diferença está na forma como cada uma é tratada pelas empresas. A rede elétrica aparece nos planos de continuidade de negócio, tem redundâncias, é monitorizada. A rede de cuidados raramente aparece em qualquer documento de gestão de risco. É isso que a torna invisível: fica fora das contas de quem depende dela.
A resiliência social costuma ser descrita como a capacidade de uma comunidade absorver choques e recuperar. Em grande parte do território, quem garante essa capacidade no dia a dia são estas organizações. E a infraestrutura que dá resiliência tem pouca folga. Em 2023, a taxa de utilização média das creches era de 87,3%, e de 89,9% nas entidades não lucrativas. Um sistema que funciona perto da capacidade máxima absorve mal um choque adicional, seja uma vaga de calor, uma epidemia ou a saída de parte da equipa. A pandemia mostrou-o nos lares. As dificuldades de recrutamento e retenção de profissionais de cuidados, e a dependência de acordos de cooperação com o Estado renegociados periodicamente, fazem parte do debate público do setor há vários anos.
Quando esta rede enfraquece, o custo raramente aparece onde nasce. Surge mais tarde e disperso, em absentismo, em saídas do mercado de trabalho, sobretudo de mulheres, em rotação de pessoal, na dificuldade de fixar quadros em territórios de baixa densidade. Nenhuma destas rubricas tem, na contabilidade de uma empresa, a etiqueta “falha da rede social local”.
A gestão de risco empresarial já dispõe de uma linguagem para isto, desenvolvida noutro domínio. Nos últimos anos, as empresas aprenderam a identificar as suas dependências da natureza, da água, dos solos, da polinização. A TNFD (Taskforce on Nature-related Financial Disclosures) deu-lhes um método, e as normas europeias de reporte de sustentabilidade (ESRS) incorporaram o conceito. É menos conhecido que as mesmas normas reconhecem as dependências de recursos humanos e sociais como possível fonte de risco financeiro para a empresa, ao lado das dependências de recursos naturais.
A TISFD, a taskforce internacional sobre desigualdade e divulgação de informação financeira relacionada com questões sociais, lançada em 2024, publicou este ano a primeira versão do seu referencial. O objeto é explícito: impactos, dependências, riscos e oportunidades relacionadas com pessoas. A lógica que tornou visível a dependência da natureza começa a ser aplicada à dependência das pessoas e dos sistemas sociais que as sustentam.
Para a maioria das empresas, isto não resulta de uma obrigação de reporte. A simplificação europeia em curso retirou muitas do âmbito da CSRD. A questão de gestão mantém-se igual, com ou sem obrigação: saber de que depende a operação e o que acontece quando essa dependência falha.
Daqui decorrem três passos ao alcance de qualquer empresa.
O primeiro é incluir a dependência da rede social local na análise de risco. Tal como se avalia a exposição a um fornecedor crítico ou a uma falha de abastecimento, pode avaliar-se que parte da força de trabalho de cada estabelecimento depende de creches, lares e apoio domiciliário próximos, e qual seria o efeito de uma redução dessa capacidade. Em muitos casos, a conclusão será que o risco é baixo. Em territórios de baixa densidade, onde uma ou duas entidades asseguram quase todos os cuidados, pode ser elevado.
O segundo é conhecer essa rede nos territórios onde a empresa opera: que entidades existem, que respostas asseguram, com que capacidade, com que fragilidades. Parte desta informação é pública, na Carta Social e nos diagnósticos das redes sociais concelhias. Outra parte só se obtém por contacto direto. Poucas empresas a reuniram.
O terceiro é construir a relação antes da crise. Quando chega um incêndio, uma cheia ou uma epidemia, as empresas que conseguem ajudar com precisão são as que já sabiam a quem ligar, o que faltava e quem estava mais exposto. Uma relação estável e plurianual, com conhecimento mútuo das necessidades, produz mais efeito do que uma mobilização generosa e improvisada.
Tratar esta rede como infraestrutura obriga também a respeitar a sua natureza. São organizações com missão, governação e autonomia próprias, que servem as comunidades antes de servirem qualquer empresa. A relação que interessa é a de parceiros com interesses convergentes na continuidade dos mesmos territórios.
O congresso de 24 de novembro pergunta “what if?”. Para esta infraestrutura, o exercício tem uma vantagem rara: pode ser feito antes de o cenário acontecer. O mapa de riscos de uma empresa que depende de pessoas fica incompleto enquanto não incluir a rede que permite a essas pessoas ir trabalhar.
